本书基于使华为的绩效管理体系在不同类型企业内落地的目的，对于众多企业如何学习华为的绩效管理体系进行了全面的分析，从华为高绩效文化、导向客户价值创造、绩效目标围绕战略达成、组织绩效过程管理、绩效辅导与沟通、绩效评价与考核、薪酬福利导向冲锋、多元化的精神激励、用机会牵引和激活人才九个方面，全面梳理了华为绩效管理的方法和案例，同时融合了咨询服务中的一些实践工具，是广大企业管理同行可以有效借鉴的一本全面介绍华为绩效管理落地的指导用书。

陈雨点香港城市大学工商管理硕士，深圳变革咨询顾问有限公司首席顾问、组织变革专家。常年担任多家上市公司咨询顾问及国内多个高校EMBA、MBA课程特聘教授。曾在华为任职14年，参与并见证了多个公司级组织与业务流程变革项目，负责人力资源组织变革推行和区域组织及授权项目推行，具有专业的组织变革管理和人力资源管理经验。在华为任职期间，曾先后在华为集团总部及多个海外代表处任职，参与了华为海外市场拓展，积累了丰富的国际化业务拓展经验。

目录
第 1 章　华为高绩效文化
1.1　以客户为中心，以奋斗者为本 3
1.1.1　以客户为中心是一切工作的根本　3
1.1.2　优秀人才的奋斗是高绩效的保障　6
1.1.3　人力资源体系建设要支撑以奋斗者为本　8
1.2　长期坚持艰苦奋斗文化 10
1.2.1　人人都可以成为奋斗者　10
1.2.2　不被成功迷惑，坚持思想上艰苦奋斗　12
1.3　融入团队，积极参与群体奋斗 14
1.3.1　个人奋斗要融入团队　15
1.3.2　取长补短，发挥各自优势　16
1.3.3　不只有个人的英雄，更有团队的成功　17
1.4　奋斗者定当得到合理回报 20
1.4.1　有欲而刚：管理就是管欲望　20
1.4.2　绝不让雷锋吃亏，奋斗者定当得到合理回报　22
1.4.3　对最佳角色在最佳贡献时间段给予最佳回报　24
1.5　责任结果导向，差异化激励 26
1.5.1　强化责任结果导向的绩效管理　26
1.5.2　用“三高机制”催生行动力　28
1.5.3　差异化激励，奋斗者也要分出一二三　30
第 2 章　导向客户价值创造
2.1　以客户为中心，持续满足客户需求 35
2.1.1　客户需求是产品的路标　35
2.1.2　让组织绩效目标支撑满足客户需求　37
2.1.3　以强大的“铁三角”组织快速响应客户需求　40
2.2　为客户创造价值，与客户共同成长 42
2.2.1　对客户产生贡献才是真正的绩效　42
2.2.2　坚定不移地为客户创造价值　44
2.2.3　与客户结成生命共同体共同成长　45
2.3　始终聚焦客户，做大市场规模 47
2.3.1　始终坚持以客户为中心　48
2.3.2　用耐心与坚韧赢得客户信任　50
2.3.3　细分客户，从撕开口子到做大市场规模　52
2.4　围绕客户满意度，用心做好服务 54
2.4.1　提供贴近服务，及时响应客户　54
2.4.2　把客户真正当作上帝，用心做好服务　56
2.4.3　专注于细节，围绕客户满意度开展工作　58
2.5　让面向客户的贡献者“升官发财” 60
2.5.1　价值创造，以责任结果为导向　60
2.5.2　对员工的评价看贡献，而不是看加班加点　61
2.5.3　重点激励为客户创造价值的贡献者　63
2.6　围绕商业价值实现，技术与市场要拧
　　　麻花 64
2.6.1　做“工程商人”，工作以商品化为导向　64
2.6.2　围绕客户需求创新，领先市场半步　66
2.6.3　面向价值创造，技术与市场要拧麻花　68
第３章　绩效目标围绕战略达成
3.1 持续强化企业整体经营能力 73
3.1.1　提高贡献利润率，保持长期有效增长　73
3.1.2　增加土壤肥力，持续保持竞争的优势　76
3.1.3　建立均衡的管理体系，有效支撑经营　77
3.2　围绕企业战略设计绩效 79
3.2.1　深入洞察市场，理解战略目标　79
3.2.2　明确当前和未来的战略机会点　82
3.2.3　组织绩效和个人绩效紧紧围绕战略　83
3.3　将战略解码到组织目标中 　85
3.3.1　遵循平衡计分原则，保证战略目标承接　85
3.3.2　抓住关键成功要素，设计相应的衡量指标 　89
3.3.3　重点工作任务是实现战略目标的抓手　91
3.4　让部门主管为组织绩效负责 92
3.4.1　组织绩效与管理者个人绩效的关系　93
3.4.2　部门主管要辅导下属制定绩效目标　95
3.4.3　强化奋斗者精神，落实目标责任　96
3.5　个体目标要支撑组织目标实现 97
3.5.1　让员工充分理解组织目标　98
3.5.2　将个体绩效与组织绩效捆绑起来　99
3.5.3　个人绩效目标根据岗位不同差异化　101
第４章　组织绩效过程管理
4.1　组织绩效管理的关键 107
4.1.1　完善组织绩效管理体系　107
4.1.2　上下对齐，层层支撑到位　109
4.1.3　横向协同：业务绩效与流程绩效并存　110
4.2　建立高效协同机制 112
4.2.1　任务型组织的绩效管理　113
4.2.2　通过跨部门运作，实现集成产品开发全流程
　　　 协作　114
4.2.3　不同单元价值定位差异化承接组织绩效　117
4.3　绩效过程管理的例行化 118
4.3.1　绩效过程管理是绩效结果达成的有力保障　119
4.3.2　绩效过程管理是例行工作　121
4.3.3　组织月度、季度经营分析会　122
4.4　关键项目或工作任务的管理 123
4.4.1　关键项目或任务的实施路径或计划分解　123
4.4.2　关键项目或任务的风险管控　126
4.4.3　强化关键项目或任务成功的关键行为　127
第 5 章　绩效辅导与沟通
5.1　肩负起绩效教练的责任 131
5.1.1　管理者对员工绩效的影响　131
5.1.2　直接主管要负起绩效教练的责任　133
5.1.3　直接主管教练式辅导，激发员工潜能　135
5.2　做好绩效反馈与沟通 138
5.2.1　绩效辅导例行化　138
5.2.2　通过绩效反馈激励员工　140
5.2.3　用绩效沟通促进员工成长　142
5.3　绩效辅导重点要关注前后 20% 的人 143
5.3.1　识别每个人的绩效水平　143
5.3.2　关键人才的绩效反馈与沟通　145
5.3.3　绩效未达标的 PIP 沟通计划　147
5.4　因人而异的绩效辅导 149
5.4.1　绩效辅导中的注意事项　149
5.4.2　针对不同问题给予有针对性的辅导　151
5.4.3　不同性格的员工绩效沟通与反馈策略　153
第６章　绩效评价与考核
6.1　绩效评价主体责任 157
6.1.1　基于企业价值的评价体系　157
6.1.2　直接主管是价值评价的第一责任人　159
6.1.3　明确绩效评价各方的责任　161
6.2　效率优先，兼顾公平 164
6.2.1　绩效评价与公平公正　164
6.2.2　努力者机会均等，是金子总会发光　166
6.2.3　绩效评价不能只关注短期，而要关注持续性　167
6.3　绩效评价专注于贡献 168
6.3.1　绩效评价，以创造价值为准　168
6.3.2　没有创造价值就是没有绩效　170
6.3.3　战略贡献纳入业绩评价范畴　172
6.4　分层分级的绩效考核 174
6.4.1　绝对考核与相对考核相结合　174
6.4.2　高层管理者的绩效考核机制　175
6.4.3　员工的绩效考核机制　177
6.5　绩效考核结果应用 179
6.5.1　绩效考核结果公开　180
6.5.2　绩效考核结果的沟通管理　182
6.5.3　绩效考核等级划分与结果应用　185
第 7 章　薪酬福利导向冲锋
7.1　华为分配体系与薪酬包结构 191
7.1.1　贯彻“同贡献同报酬”的分配体系　191
7.1.2　华为薪酬包结构、薪酬定位与调整　194
7.1.3　战略补贴不计入部门成本　198
7.2　推行获取分享制，多劳多得 199
7.2.1　推行“自下而上”的获取分享制　200
7.2.2　给奋斗者“加满油”，保持奋斗热情　202
7.2.3　多做贡献，多拿年终奖和项目奖　204
7.3　打破平衡，价值分配上拉开差距 207
7.3.1　价值分配上要打破平衡　208
7.3.2　拉开员工之间的收入差距　210
7.3.3　让拉车的人比坐车的人拿得多　212
7.4　基层员工也要获得有竞争力的薪酬 214
7.4.1　价值分配要照顾到企业的每个角落　214
7.4.2　给应届生开出高于行业水平的薪酬　216
7.4.3　让平凡的岗位发生不平凡的改变　217
7.5　员工持股制：财聚人散，财散人聚 219
7.5.1　员工持股计划的演变　219
7.5.2　时间单位计划的推出　221
7.5.3　持续优化激励制度，保障作战队伍　224
7.6　明确福利的保障意图，控制福利成本 226
7.6.1　完善员工的福利保障体系　226
7.6.2　福利制度不能导向太平主义　228
7.6.3　福利保障要向艰苦区域倾斜　230
第 8 章　多元化的精神激励
8.1　用荣誉感激发更大的责任感 235
8.1.1　用好集体与个人的荣誉感　235
8.1.2　奋斗的背后是希望和快乐　237
8.1.3　奋斗是为了让你们站在成功的领奖台上　238
8.2　敢于表彰，让遍地英雄下夕烟 240
8.2.1　把英雄的盘子划大，敢于表彰　240
8.2.2　“给艰苦地区的奋斗者发个纪念章”　243
8.2.3　把最高荣誉奖颁给有大贡献的人　244
8.3　在欣赏和宽容中不断成长 245
8.3.1　欣赏优点，包容差异性　246
8.3.2　宽容，是走向成功之道　247
8.3.3　在不断试错中成长为英雄　249
8.4　用好负向激励，激发员工斗志 250
8.4.1　用自我批判激发员工改进　250
8.4.2　用“最差奖大会”强化质量意识　252
8.4.3　负向激励对管理者也同样适用　253
8.5　组织对干部和员工要有人文关怀 254
8.5.1　真诚而不打折扣的沟通　254
8.5.2　协助下属解决各种难题　255
8.5.3　尊重知识，尊重个性　257
8.6　开展各类活动，丰富组织生活 258
8.6.1　组织家属随行，感受亲情文化　258
8.6.2　开展有意义的纪念活动　260
8.6.3　从艰苦的环境中找到快乐　261
第 9 章　用机会牵引和激活人才
9.1　给机会、给通道，牵引人才发展 265
9.1.1　机会牵引人才，让人才脱颖而出　265
9.1.2　三优先三鼓励政策　267
9.1.3　炸开金字塔塔尖，让人才倍出　269
9.2　融入公司，与公司共同成长 271
9.2.1　融小我于大我，适应公司管理变革　271
9.2.2　干一行、爱一行，成为一个领域的专家　272
9.2.3　将转身视为职业发展的机会　274
9.3　英雄是上甘岭上打出来的 275
9.3.1　坚持到底就是胜利　276
9.3.2　出成绩的地方也要出人才　278
9.4　实施能上能下和末位淘汰机制 280
9.4.1　干部不能终身制，要能上能下　280
9.4.2　实施末位淘汰制，让惶者生存　281
9.4.3　铲除平庸干部，用人力资源管理抵御外部
　　　 打压　283
9.5　岗位轮换和易岗易薪，向太平意识宣战 285
9.5.1　定期轮岗，保障组织活力　285
9.5.2　易岗易薪，适配岗位价值　287
9.5.3　和公司共患难，自愿降薪度过冬天　288
9.6　在自我批判中，不断超越自我 289
9.6.1　在自我批判中成长　289
9.6.2　不断清零，不断超越自我　291
9.6.3　一杯咖啡吸收宇宙能量　292
参考文献 295